Page 29 - PLAN ESTRATEGICO HORIZONTE 2030
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La Comisión ha desarrollado un calendario de trabajo sema- invitamos a trasladarnos sus necesidades y expectativas de
nal durante casi un año, en el que se han utilizado distintas cara al nuevo Plan Estratégico de la UMH. El diagnóstico ex-
metodologías de trabajo como reuniones de seguimiento, se- terno cubrió temas como las tendencias de la economía y el
siones de intercambio de propuestas, exposiciones de infor- mercado laboral, los retos de la sostenibilidad, los cambios
mación, talleres de co-creación de ideas, elaboración colabo- del marco jurídico, el desempeño de otras universidades o los
rativa de documentos, etc. El equipo ha contado con el apoyo planes de desarrollo de los municipios en los que se ubican
de una empresa consultora externa, y ha ido trasladando sus nuestros campus.
propuestas a diferentes órganos para su validación (Consejo
de Gobierno, Equipo de Gobierno y Consejo Social). Fase 3: Proceso participativo de la comunidad universitaria.
Fase 1: Análisis estratégico. Seguidamente, abrimos un proceso participativo para toda la
comunidad universitaria. A través de encuestas semiestruc-
En la primera etapa de esta Fase, abrimos un proceso de re- turadas, recabamos sus opiniones sobre la realidad actual de
flexión sobre la identidad y la cultura organizacional de la la UMH, así como su visión de futuro y sus peticiones y pro-
UMH, y sobre el presente y el futuro de nuestra universidad puestas de mejora. En el proceso participaron cerca de 800
y del entorno local, nacional e internacional. A la luz de este personas -PAS, PDI, personal investigador, actuales estudian-
análisis, revisamos y actualizamos nuestra Misión, Visión y Va- tes y alumni-, realizando una aportación de opiniones, ideas, 29
lores. sugerencias y propuestas de enorme riqueza.
En una segunda etapa, valoramos el Plan Estratégico anterior
y realizamos un análisis en profundidad de nuestra actividad. Fase 4: Balance del diagnóstico interno y externo.
En este análisis participaron no sólo las personas integrantes
de la Comisión, sino también personas responsables de distin- Toda esta información se fue procesando y se sistematizó en
tos vicerrectorados, unidades, servicios y oficinas que gestio- 9 DAFOs temáticos (i.e., Debilidades, Amenazas, Fortalezas
nan diferentes ámbitos clave de la UMH. Desde los contenidos y Oportunidades), tanto de ámbitos de trabajo como de ele-
y metodologías docentes a la gestión de recursos humanos, mentos transversales. El análisis de los DAFO permitió iden-
pasando por la investigación, las relaciones internacionales, tificar tanto aspectos positivos como áreas de mejora, que
la empleabilidad del estudiantado o la vida sociocultural en fueron sintetizadas en 42 retos clave. Se contaba así con una
cada campus, el diagnóstico interno recogió de forma siste- síntesis de elementos construida en base a las aportaciones
mática nuestro desempeño en todas las áreas de todas las áreas de gestión de la UMH, de los Grupos de
Interés externos y de la comunidad universitaria. Para cerrar
Fase 2: Diálogo con los Grupos de Interés Externos. el balance, se integraron también elementos clave de la Estra-
tegia Europea de Universidades y de las recomendaciones de
En paralelo, realizamos un diagnóstico externo y un proceso Naciones Unidas sobre la contribución que deben realizar las
de diálogo con los Grupos de Interés. Mediante reuniones y universidades a la Agenda 2030.
entrevistas individuales y grupales con distintas entidades, les
Plan estratégico UMH (2022 -2025)
